“红孩子”商业模式分析


  红孩子利用其特殊的目录+互联网营销手段,创造出了惊人的成绩。通过其强大的忠实客户和稳定增长的消费群体目前已经将商品拓展至家居用品、化装品以及3C产品等。

  转折点

  红孩子成立于2004年,其通过目录+互联网为用户提供方便的购物方式,目前零售产品包括母婴产品、化妆品、食品、运动户外产品等,拥有几百万活跃用户。

  2005年11月,红孩子出现一次转折性的发展。“红孩子开始在全国建立分公司,这标志着红孩子从单一区域市场向全国市场迈进。同时,红孩子却遇到了地域性保护问题,相比于其他电子商务网站,问题的棘手性远比转变商业模式要难得多。

  “当时,刚好也是第一次融资。”徐沛欣说,“但地方保护主义非常严重,进军天津市场时,供应商不供货。进军沈阳市场时,我们遭到供应商恐吓,还有******的敲诈。进军南京市场时,甚至有人拿油漆泼我们。”

  在徐沛欣看来,很多困难,既是预料之中,又是意料之外。“所以说,创业容易壮大难。很多时候,困难都不是来自于自身,而是外界环境的阻力。”徐沛欣感慨,“原先供货体系是本地化的,但红孩子进入当地市场打破了原先格局,实行全国化的统采统售,这引起当地供应商的强烈不满。”如今,红孩子已将分公司扩展到上海和杭州等全国几十座城市。

  除战略要地扩展外,红孩子还对其产品线进行了大扩展。“目前红孩子已经有母婴、健康、家居、化妆、幼教以及礼品等六个事业部,改变了过去只有母婴单一产品线。”

  目录“革命”

  作为B2C师长级的企业,卓越、当当的前进脚步似乎显得有些迟缓。“红孩子在成立的第一年便开始盈利,净利润更是稳步增长。”徐沛欣介绍。

  在红孩子公司内部,有一样东西是最为“走俏”的,它每天都在红孩子的各部门之间保持着极高的使用率和流通速度:一本德国OTTO公司的2006年销售目录册。厚厚的1250页的OTTO目录边角已被翻得起了毛,以OTTO为参照、为目标,似乎已成了红孩子内部不成文的规定。OTTO是一家年销售额能达到200亿欧元的国际目录销售企业,而红孩子就是要向世界知名的OTTO看齐:做中国目录销售企业的领跑者。

  “目录销售是一种主动营销的模式。我不可能把一台电脑送到顾客手里,让他去浏览产品页面,但我可以很方便地把一本目录送到顾客手中。”徐沛欣说。

  很早以前,徐沛欣就对母婴用品市场做了考察、分析。有一类企业是采取传统门店与目录相结合的销售方式,比如丽家宝贝;还有一类是像乐友这样的电子商务网站。这些先驱者已经将自己的销售模式做得相当成熟,那究竟什么才是属于红孩子自己的模式呢?最终,徐沛欣选择了目录直投的方式。也就是说红孩子不设店面,而是把一本本产品目录直接投递到用户的手中。徐沛欣认为,多数的孕妇和妈妈还是更愿意翻翻目录,然后打个电话订货,这样是最为方便的。

  但要做国内第一个无店面目录销售的母婴产品企业,摆在徐沛欣面前的是重重难关。无前人可借鉴,徐沛欣只能自己摸着石头过河。

  “其实红孩子的出现也是源于模仿,那段时间也有一些类似的企业存在。但我发现了比他们的更好的商业模式,现在那些企业早已经没有了。”徐沛欣说。

  红孩子去年营业收入约为20亿元,近几年该公司营收增速基本维持在200-300%,对此,资本的敏锐嗅觉是绝不会错过的。

  2010年4月28日,据国外媒体报道,红孩子公司将会在今年内完成近1亿美元的第四轮融资,后续的上市计划亦在考虑之中。“中国的电子商务市场,尤其是网络零售市场(B2C),今年仍将保持50%以上增速,而基于相对完善的物流、支付等基础设施,公司营收今年仍将保持倍增势头。”徐沛欣说。红孩子已先后进行了三轮融资,吸引到美国知名风险投资公司北极光、NEA、凯鹏华盈共计3500万美金的融资。

  2007年,红孩子已完成全国架构的搭建,所销售的产品也已由最初的母婴用品发展为化妆、健康、礼品、家居等。红孩子在北京拥有同行业最大的10000平方米中心仓库,在分公司所在的全国各城市都设有中心仓库和配送站。


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